湖北省股权设计定制及常见的壁垒点

湖北省股权设计定制及常见的壁垒点整理如下，湖北省的企业单位可以了解一下，有什么疑问的地方欢迎致电申报易咨询。

一、两种极端的股权架构

一种是一股独大，最典型的就是家族企业，要么法律上就是一个股东，要么在法律上体现的是两个人，但其实都是一家人。

另一种是高度分散，典型代表是华为，是全员持股。

一股独大带来的问题是实现不了生产资料的社会化。因为你只有股权分散，获得融资并且上市，形成多元化的股权结构，才能称得上是一个社会化企业。

如果你拒绝改制，拒绝开放股权，很容易就形成一个企业的天花板。因为资本进不来，先进理念进不来，人才进不来，形成了一个封闭体系，这样的企业长不大。

股权高度分散的企业，像华为、万科，出现的问题就是公司治理结构的稳定性。在华为靠的是任总的个人魅力，但灵魂人物一旦不在了，公司治理的稳定性就容易面临挑战。

作为投资人，既反对一股独大，因为这样对优秀人才没有吸引力，也不赞成股权高度分散。

二、股权设计常见的壁垒点

1.提供资源占股，甚至占很大的股份

这是一个特别大的坑。分享一个真实的案例：

有一个项目，一开始2个创始人是同学，CEO有55%的股权，另一个有30%的股权，还有15%给了天使投资人。

二把手已经50岁了，已经过了创业的年龄了，但比较有资源，这个公司刚开始起步的时候靠二把手引入的一个关键资源起步了，但二把手不参与创业。

这种资源引入只有一次性价值，等这个公司做大，当会发现这个资源是非常容易获得的，甚至没有任何代价。早期为引入这个资源，付出的股权代价就过于高昂了，对公司的长远发展非常不利。

如果能让他套现出局就出局，给他开一个大家都能接受的价格。因为他的历史作用结束了，他不是一个持续的价值创造者。

对于这种仅仅提供一次性资源，但是不参与持续创业过程的外部资源人，不要放在母公司股权结构中，实在不行你就设立一个特殊目的公司，把这个人的股权放在一个二级的业务公司里面，但不要放在一个用来融资上市的母公司里面。

因为当大家看到一个公司快速成长，估值翻几倍的时候，谁都不愿意出局，处理起来就会很困难。

母公司的股权一定留给那些能为公司带来持续价值贡献，跟公司一起长跑的人。你在早期设计股权结构的时候如果设计不好，后期的投资者就很难进入，就形成不了一个平衡合理的股权结构。

当然也无法吸引优秀的人才进入，因为即使是公司在起步一年以后，如果没有5-10%的股权，也是不容易吸引优秀的人才加入创业公司的高管团队的。

2.按出资额占股

这是绝对不OK的，公司注册必须得登记，还得有注册资本，还得有跟注册资本对应的股权结构，他背后的原则就是只承认资本对剩余价值的索取权，不承认企业家才能，不承认专业劳动在剩余价值中的索取权。

这个原则与风险投资承认企业家才能和专业劳动对剩余价值的索取权的原则是完全冲突和背离的。所以如果你完全按照中国的公司法去注册公司就会掉到坑里。

3.创始人淡出后不退股

这也是不行的，谁离开团队，不参与运营了，都必须调整股权。

4.产业资本占大股

产业资本是带有战略协同目的的资本，其依托的母公司往往在行业里面是一棵大树，你在这个行业里就是一个支流。

如果大树能给你引来一些资源，能给你带来战略协同，并且会对你的成长产生非常重要的作用，这种资本是可以考虑接受的。

包括终极的退出机制就是你把公司做大了之后，把你的公司卖给这家大公司。

一旦你冲出来了，成为行业里一家至关重要的公司，对他整个公司发展战略有重大影响的时候，他就会并购你。

5.股权均分

比如两个创始人五五开，三个人每人33.3%，这都是经典的创业必分裂的股权结构。即使两个人共同起步，也一定会有一个人在跑步的过程中，成为真正的老大。

6.兼职创业占股

早期创业，挖技术人才很难挖。

但有一个人在BAT技术很牛，年薪几十万，他不想跳出来跟你创业，但可以利用业余时间帮你做开发，这个时候你也付不起钱，让他在公司兼职占股，这是最典型的。

如果你能把他的股权控制在3-5%，还可以容忍，一旦占到20-30%，就必须全职出来做。

所以总结下来就是，资源承诺者、兼职、早期员工、早期外部投资人，都不能以创始人的身份在公司里占有股权。